Foram dois dias de apresentações e discussões sobre o contexto de saúde, com a participação de mais de 60 Acionistas e Altos Executivos de organizações hospitalares no Brasil. Dentre as atividades programadas, tivemos mesas de trabalho sobre seis temas: tecnologia, gestão do conhecimento, inovação, fusões e aquisições, sustentabilidade e cultura organizacional. O objetivo de cada mesa era criar, em duas horas, o esboço central de soluções “inovadoras” para cada um dos temas propostos.

Como moderador do tema “cultura organizacional” achei, logo de início, que seria um desafio concluir a proposta dentro do tempo disponível, respeitando-se a diversidade de opiniões e expectativas dos participantes da mesa; somado ao fato de que, aparentemente, o assunto não fazia parte de seu dia-a-dia.

Ao final dos dois dias de trabalho, havia compilado as questões relevantes, as ponderações e conclusões dos dois grupos os quais moderei e, com uma certa surpresa e grande satisfação conclui que, embora o significado de cultura organizacional não estivesse claro para esses executivos no início, eles tinham uma clareza crítica sobre os dilemas e questões relevantes em torno dos fatores que compõem esse tema que, entendemos, estavam muito presentes no cotidiano de suas empresas.

Gostaria de compartilhar com você, leitor, o resumo dos desafios, das histórias de aprendizados vividas, das oportunidades identificadas, das barreiras a serem vencidas e das ideias centrais dos grupos sobre como trabalhar a Cultura Organizacional dentro das empresas do setor de saúde.

Os Desafios Organizacionais

O primeiro deles está centrado no modelo de gestão, contemplando questões como: baixa ou nenhuma clareza sobre os propósitos, estratégia, caminhos a seguir e prioridades; pouco alinhamento organizacional em termos de visão, missão, valores, cultura, estratégia, papéis, processos, pessoas e estruturas; baixo ou ausência de compartilhamento de decisões no âmbito das lideranças; ruídos e/ou dificuldades no processo de sucessão e de transição familiar e, respectivamente, na implantação de um modelo de governança claro e bem sucedido.

Outro desafio está relacionado a pessoas: pouca preparação de gestores e líderes para as boas práticas de gestão; comportamentos nem sempre alinhados com o propósito de ser de uma instituição de saúde, que é o de “atenção e gosto por servir”; baixo engajamento dos colaboradores; dificuldade na retenção de profissionais; baixa propensão ao trabalho em equipe e entre equipes; ausência de estratégias e políticas estruturadas de gestão de pessoas.

Um terceiro desafio está relacionado aos processos, onde as questões mais críticas são: baixa produtividade, ausência ou ineficiência no processo de comunicação interna; baixa automação e/ou dificuldades com o uso de novas tecnologias; falta de processos, políticas e protocolos bem estruturados, disseminados e incorporados; pouca utilização de ferramentas de gestão da qualidade.

A Cultura de mudanças é outro desafio tão ou mais crítico que os demais, pois envolve: resistência a novos processos e tecnologias; modelo mental ainda muito orientado a execução e cumprimento de rotinas departamentais versus a necessidade de se identificar e se ampliar a atuação em prol da cadeia de processos internos; estabelecimento de uma cultura única, uma linguagem comum e ações uniformes e de um alinhamento global, do topo até a base da pirâmide; “falta de humildade” dos líderes para reconhecer erros e buscar novas soluções.

Sem dúvida, são muitos os desafios, considerando-se o ritmo de crescimento e as demandas cada vez maiores neste setor, como ganho de eficiência, modernização da gestão, incorporação de novas práticas e tecnologias e, principalmente, a necessidade de se ter uma assistência cada vez mais humanizada dentro dos hospitais.

Pudemos observar nas mesas de discussão que não faltam bons exemplos no mercado. Dentre essas várias histórias relatadas, destaco três delas:

Bons exemplos
  • História 1: reconhecimento da relevância de se trabalhar dentro de um modelo de gestão de pessoas e consciência de que poderia ter agido de forma diferente.

    Um dos acionistas presente à mesa relatou que sempre conduziu sua empresa de forma bastante centralizada, como ele acreditava ser necessário, em um ambiente onde os gestores tornaram-se “cumpridores” das ordens vindas de cima. Havia pouco compartilhamento de decisões, pouca preocupação com a integração e a comunicação interna, ausência de processos formais de reconhecimento e meritocracia e, principalmente, a falta de um “evangelho”, que esclarecesse aos colaboradores o que era esperado deles e, assim, promovesse um maior engajamento de todos.

    A clareza sobre a importância do tema aconteceu de duas maneiras: pela maturidade do acionista no seu papel e pela perspectiva de criar maior valor ao negócio para uma possível venda da empresa. Diante dos requerimentos e condições apresentados por possíveis investidores-compradores, ele entendeu que uma comprovada capacidade instalada de pessoas contribui para uma maior valorização do negócio.

  • História 2: a predisposição para o diálogo, para uma comunicação clara, aberta e transparente, o envolvimento de pessoas que muito contribuem ao negócio e que, em geral, estão esquecidas.

    No papel do principal executivo de uma empresa de saúde, o relator desta história nos disse que se reuniu com a equipe de limpeza e teve o seguinte diálogo:

    – Executivo: “o que vocês fazem aqui no hospital”?

    – Equipe: “limpamos e recolhemos o lixo”!

    – Executivo: “e se vocês pararem de limpar e recolher o lixo, o que acontecerá”?

    – Equipe: “o lixo irá se acumular, ratos e insetos irão aparecer”!

    – Executivo: “e o que poderá acontecer se isso ocorrer”?

    – Equipe: “trará doenças para dentro do hospital”!

    – Executivo: “e o que nós fazemos aqui no hospital”?

    – Equipe: “tratamos de doenças”!

    – Executivo: “então, vocês percebem a importância do papel desta equipe contribuindo com a prevenção de possíveis contaminações e doenças dentro do hospital”?

    Sua ação, muito relevante, simples e objetiva, envolveu pessoas que nem sempre são notadas pelos gestores de uma empresa. Ele relata a fantástica reação e o notável aumento do grau de engajamento dessa equipe. Diante do sucesso exposto por ele, eu o questionei: “quantas outras equipes precisariam desse mesmo diálogo? ” “qual o envolvimento dos seus gestores em iniciativas similares?”, “como fazer com que todos os seus gestores incorporem isso no seu dia-a-dia?”.

    Com certeza, a este ponto da leitura, vocês se lembraram de situações parecidas com essa em suas trajetórias profissionais, seja pela presença ou pela ausência de diálogos produtivos.

  • História 3: CEO que promoveu uma grande mudança organizacional, com reflexos relevantes e mensuráveis em curto prazo de tempo, tanto em termos financeiros como no ambiente interno.

    Dentre as mudanças relacionadas a cultura organizacional empreendidas, os destaques foram: definição de um plano estratégico de longo prazo, diagnóstico organizacional, desenho de um novo modelo organizacional, clarificação de papéis e processos, ajustes no quadro executivo, revisão do modelo de governança, definição das competências críticas requeridas pelo negócio, início do saneamento de passivos relacionados a pessoas, revisão de processos assistenciais, criação de uma área efetiva e fortalecida de RH, reposicionamento das diretrizes de gestão de pessoas, criação de mecanismos de trabalho em equipe, implementação de processo estruturado de change management e de cultura organizacional.

    Essas são histórias reais de líderes que, diante de um contexto não muito favorável, tiveram a sensibilidade para perceber a importância da gestão da cultura organizacional e protagonizaram ações para a modernização interna de suas empresas.

As barreiras

Como possíveis barreiras às mudanças e a implementação de uma cultura organizacional em suas empresas, os participantes mencionaram: o alinhamento entre os sócios quanto a necessidade de mudanças, seu preparo para empreender novas iniciativas, o controle da ansiedade dos líderes e gestores quanto ao impacto na organização e aos resultados oriundos das mudanças, relativa dificuldade em lidar com os dilemas sociais internos, o risco da personificação da cultura interna, a não incorporação de mecanismos e processos de retroalimentação de uma nova cultura organizacional e, principalmente, a ausência de diretrizes e rumos claramente definidos.

O que fazer: as ideias finais apresentadas pelos dois grupos

Histórias distintas, embora complementares, desafios muito parecidos, expectativas similares em relação ao futuro. Porém, o mais surpreendente foi que os participantes das duas mesas chegaram à mesma proposta em relação aos pilares a serem trabalhados pelas empresas de saúde em Cultura Organizacional:

Cultura Organizacional
  1. Objetivos e Propósitos: ter um “evangelho” e uma proposta de valores organizacionais que reforcem a cultura de servir; esclarecer a missão da instituição e o que é esperado de todos os seus colaboradores; construir e manter uma cultura comum; ter uma “bandeira” que mobilize e engaje todos dentro da organização para o bem comum de seus acionistas, colaboradores, pacientes e clientes.
  2. Comunicação: traduzir, disseminar e manter ativos os objetivos e propósitos organizacionais; criar ou potencializar os meios internos de comunicação; reconhecer e compartilhar internamente as melhores práticas e os bons exemplos; minimizar ruídos através de comunicação clara, ágil e envolvente; quebrar barreiras internas de diálogo entre líderes-gestores e demais colaboradores.
  3. Liderança: ter líderes e gestores preparados para promover e conduzir mudanças, para criar um modelo de gestão alinhado às novas demandas e, sobretudo, para liderar pessoas; criar e perpetuar uma cultura de feedback; ter líderes que valorizam e praticam o que falam e o que se propõem a fazer.
  4. Processos: implementar um modelo e cultura de qualidade total; sempre buscar a eficiência e novas formas de se fazer as coisas, com uma visão de perpetuidade da instituição e de qualidade de vida aos pacientes e familiares; ter um alinhamento e sinergia entre os processos e fluxos internos; minimizar o tempo de resposta, considerando-se que o trabalho que envolve vidas e sentimento humano.
  5. Engajamento: ter um ambiente saudável e construtivo, ao qual todos sentem orgulho de pertencer e de servir; criar e ter mecanismos de trabalho em equipe e cultura de cooperação; entender os propósitos e objetivos e gerar resultados melhores, com a participação coletiva e o reconhecimento da performance; minimizar o impacto natural da atividade da empresa na vida dos colaboradores; querer participar na melhoria continua e na construção de uma empresa melhor.
  6. Meritocracia: ter mecanismos que estimulem o desempenho diferenciado de pessoas e equipes, e de reconhecimento-recompensa aos resultados; promover continuamente a cultura de performance e de realização de objetivos; ter métricas claras de desempenho nas quais todos confiem.
  7. Educação Continuada: ter um modelo estruturado de capacitação e desenvolvimento de pessoas das áreas assistencial e corporativa; proporcionar meios de aquisição, incorporação e compartilhamento de conhecimento dentro da organização; capturar e potencializar os ativos de conhecimento instalados internamente; promover, através da qualificação dos colaboradores, um diferencial único de qualidade e de imagem externa da empresa.
  8. Retroalimentação: ter processos consistentes, gerenciáveis e permanentes de manutenção e aperfeiçoamento dos sete pilares anteriores.
Conclusão

Ao final do evento eu me perguntei se, diante do objetivo desse exercício, que era a concepção de algo “inovador”, tínhamos atingido a nossa missão.

Após uma boa reflexão percebi que, quando se trata de cultura organizacional e de gestão de pessoas, não há, de fato, coisas novas incríveis a serem criadas e sim decisões e ações a serem promovidas, incorporadas e desempenhadas pelas lideranças e gestores de empresas. O nome do evento foi Healthers Inspirit: creio que conseguimos estimular em nossos participantes uma grande inspiração para patrocinarem boas iniciativas voltadas a gestão da cultura organizacional!

Para finalizar, convido-os a refletirem sobre as minhas palavras finais no encerramento da apresentação plenária na noite do segundo dia em Orlando:

“A essência de uma organização de saúde é cuidar e preservar vidas, portanto temos gente cuidando de gente. Como nós estamos cuidando da nossa gente?”

Pensem nisso com carinho!

Dorailson Pereira Andrade
Diretor Geral