Gestão de pessoas. Como esse tema vem sendo tratado nas organizações? Qual a verdadeira importância do investimento em pessoas e no seu processo? O Capital Humano realmente faz parte da agenda estratégica da direção de sua empresa?

É unanimidade, entre acionistas, presidentes e diretores das empresas com as quais nos relacionamos que As Pessoas são o principal ativo de suas organizações e o fator que merece maior atenção. Seus dirigentes afirmam que capital financeiro não é o problema hoje em dia, que há disponibilidade de dinheiro e propensão de investidores em aportar capital em novos projetos, ideias e negócios atraentes; mas que há uma carência gritante de líderes e de profissionais capacitados e disponíveis para atender a demanda existente e garantir a viabilização plena dos objetivos estratégicos. E, ainda mais crítico, há uma tendência desse quadro se agravar.

O entendimento da importância das Pessoas nas organizações é correto e legítimo, porém nem sempre tão visível na estratégia das empresas e em suas ações de desenvolvimento do capital humano. Nos eventos de planejamento estratégico das empresas, ou mesmo nos processos de fusões e aquisições, o capitulo dedicado às Pessoas é geralmente tratado de forma secundária, visto como valor intangível. Assume-se que se deve trabalhar prioritariamente em torno do que é imediatamente mensurável e tangível; há claramente uma grande incoerência entre intenção e ação. Essa dicotomia é fruto do contraste entre a pressão e a cobrança existente para a geração de resultados visíveis em curto prazo e o tempo de retorno do investimento em Pessoas. O desenvolvimento do capital humano é um processo de longo prazo e envolve variáveis nem sempre controláveis, como emoções, egos, resistências, tempo e/ou dificuldade de aprendizagem e de mudança de comportamentos, mudança de cultura, incorporação de novos padrões, entre outros. Isso é um fato que não podemos negligenciar, trata-se de um ciclo vicioso: se não planejamos e não investimos no longo prazo em pessoas, consequentemente não teremos os recursos humanos necessários no futuro, agravando cada vez mais as lacunas existentes. É necessário promover ações que nos permitam entrar num ciclo virtuoso.

A falta de um Plano e de um Modelo Integrado de Gestão de Pessoas consistente, com ações abrangentes e conectadas, prioridades estabelecidas e, alinhado à estratégia empresarial de longo prazo, tem gerado uma série de disfunções, esforços nem sempre bem sucedidos, perdas de sinergia e de energia, stress nas relações entre a área de Recursos Humanos com os seus clientes internos, subtraindo sua legitimidade e seu merecido espaço na organização e na agenda estratégica da Direção.

Tenho percebido que os gestores e profissionais de RH estão cada vez mais envolvidos em atividades administrativas e operacionais e menos na concepção, estruturação e implementação de estratégias e soluções voltadas para a gestão de pessoas. Ênfase tem sido dada na implementação de instrumentos de gestão e na geração de dados e menos ao uso das informações e desenvolvimento de soluções. A área de Recursos Humanos deve assumir rapidamente o papel de protagonista no processo de mudanças e propor uma estratégia e um modelo de gestão de pessoas para a empresa, integrado e coeso com a estratégia do negócio no longo prazo, claro, simples e factível. O primeiro passo é conhecer, entender e decifrar os movimentos estratégicos da empresa e o impacto na gestão de pessoas. Em seguida mapear, avaliar criticamente a atuação da área, de suas capacidades e suas necessidades de melhorias e, ao final, desenhar e aprovar um Modelo e um Plano Estratégico de Recursos Humanos. Proponho uma reflexão sobre as questões abaixo que, certamente, contribuirá para uma avaliação do grau de efetividade do seu modelo de gestão de pessoas:

Qual a clareza da estratégia de negócios dentro da organização? Há um alinhamento entre os Diretores de como implementá-la? O modelo organizacional está adequado, os papéis estão claros e bem desenhados? São conhecidas as necessidades de mão de obra para o futuro – quantidade, perfil, competências? Há e haverá pessoas e líderes preparados para garantir o crescimento de seus negócios nos próximos anos? Quais são as suas fontes de provisão de mão de obra? As posições e pessoas chave da empresa estão mapeadas e há um plano para elas? O custo com a mão de obra está equilibrado? O modelo de remuneração e de incentivos está alinhado à estratégia e às especificidades de áreas e mercados? Há um plano de formação, desenvolvimento e retenção de profissionais e líderes? Os talentos são conhecidos e há planos para a retenção deles? Como os novos paradigmas estão sendo tratados? A comunicação interna está adequada e gerando os resultados esperados? Como está o ambiente dentro da empresa? Quais as ações de melhoria que estão sendo promovidas? Você, diante às suas respostas para as questões acima, considera que a sua empresa está preparada para os desafios atuais e futuros em Gestão de Pessoas? Se concluir que não, pense positivo. Pense que você está diante de uma grande oportunidade de empreender uma mudança significativa e de construir um novo modelo, estabelecendo um novo paradigma. Vá em frente.

Dorailson Andrade
Diretor geral